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HYPO NOE Gruppe: Soziales Intranet optimiert die Arbeitswelt
HYPO NOE Gruppe: Soziales Intranet optimiert die Arbeitswelt

Gabriele Monk, für die Zeitschrift "Praxis Wissensmanagement"

 

Kennen Sie das, wenn es im Unternehmen zig Dokumente gibt, aber keiner findet etwas? Wenn die Mitarbeiter unzufrieden sind, weil sie zu viel Zeit für die Suche nach der richtigen Information aufbringen müssen und die Aktualität in Frage gestellt wird? Wenn die Zusammenarbeit in Projekten per E-Mail erfolgt und sich viele über die Informationsflut beschweren, aber keiner sagen kann, was er anders braucht? Wenn im Fileshare der Verzeichnis-Baum den halben Bildschirm einnimmt? Oder wenn es lange braucht, bis die neuen Kollegen halbwegs produktiv arbeiten – und Kantine, Raucherzimmer oder Busch-Telefon die Informationszentralen sind? Für die HYPO NOE Gruppe, eine der größten österreichischen Landesbanken, waren diese Painpoints der Auslöser für die Suche nach einer Lösung.

Die Vision: eine Plattform für alle

Als Folge der Mitarbeiterkritik begann das Unternehmen, über Verbesserungen und Änderungen nachzudenken. Ein Grobkonzept wurde erstellt und dem Vorstand präsentiert. Die Erhebung des Veränderungsbedarfs ergab eine riesige Excel-Liste aller Antworten. Nach eingehender Analyse entstanden der Ist-Stand und eine Anforderungskatalog. Anschlißend war es relativ einfach, kurz-, mittel- und langfristige Ziele zu definieren. Dabei zeigte sich auch, dass die Lösung flexibel, bei Bedarf erweiterbar und vor allem schrittweise bzw. modular umsetzbar sein musste. Das Projekt erhielt den Namen, HIP (HYPO InformationsPortal), die Vision lautete: „Eine Plattform für alle – intuitiv, interaktiv, jederzeit verfügbar“.

Auf der Suche nach einer geeigneten Lösung, die auch in die bestehende Systemlandschaft passt, stieß das Unternehmen auf IBM Connections und auf die DCCS GmbH gestoßen. Connections konnte (fast) alle identifizierten Anforderungen erfüllen und Zusatzfeatures bieten. DCCS beeindruckte die Verantwortlichen, weil sie die geäußerten Bedürfnisse gleich verstehen und die Probleme gut erfassen konnten. DCCS hat die Kompetenz, die richtigen Fragen zu stellen, aus den Antworten die entsprechenden Schlüsse zu ziehen und IT-Lösungen zu entwickeln, die optimal auf den Kunden zugeschnitten sind.

Von der Vision zur Wirklichkeit

Zusammen mit dem Consulting-Unternehmen entwickelte die Bank das Konzept und empfand dabei die Beratung, die DCCS einbrachte, stets als sehr wertvoll. Sie vermittelte sehr gut den individuellen Mehrwert von Connections und verdeutlichte , dass das neue Arbeiten auf den Mitarbeiter, also die Person, bezogen ist.

Die Herausforderungen für das anfänglich zweiköpfige Projektteam waren groß, da ein massives Umdenken erforderlich war. DCCS, mit ihren Erfahrungen und anschaulichen Beispielen aus voherigen Projekten, war dabei sehr hilfreich. Es mangelte nicht an Vorstellungskraft, alle waren voller Ideen. Die Schwierigkeit lag allerdings darin, diese Fantasien realistisch zu halten und begreifbar zu machen.

In halbtägigen Workshops entstand ein Hypo-spezifisches, modernes, zukunftsweisendes und attraktives soziales Intranet. Bestehende Applikationen (samt den Daten) wurden webfähig gemacht, so dass sie für den Benutzer scheinbar nahtlos in Connections integriert sind.

Die Pilotphase als Erfolgsbaustein

Nachdem das System im Rechenzentrum installiert und getestet war, überprüfte die die Bank „ihr“ Connections im Pilotbetrieb auf seine Alltagstauglichkeit. Auch hier war auf die Expertise von DCCS Verlass. Die Berater gaben nicht nur Tipps zur Zusammensetzung der Pilotgruppe, sondern rieten auch dazu, vorab Spielregeln und Anwendungsfällen zu definieren, die dann gemeinsam mit den Piloten nochmals überarbeitet wurden. In Folge dessen wählte die Bank sorgfältig fünf Pilot-Abteilungen aus und ließ sie nach einer Schulung zwei Monate mit Connections arbeiten. Diese Pilotphase hat sich als Meilenstein herauskristallisiert und war ein absoluter Erfolgsfaktor.

Am Ende befragten die Verantwortlichen die Piloten und werteten die Ergebnisse aus. Interessant war, dass zwei Abteilungen schnell den Mehrwert erkannten und gleich begannen, eigene Anwendungsfälle im neuen System umzusetzen. Andere Abteilungen haben die Neuerungen zum großen Teil sehr skeptisch gesehen und sie nur zögerlich ausprobiert. Manche stellten sich von Anfang an dagegen. Wie so oft waren aber auch hier die größten Kritiker die besten Lehrmeister, denn sie förderten verborgene Ängste zu Tage.

Was waren die größten Herausforderungen?

Zu den größten Herausforderungen zählten die folgenden Punkte:

•    Umdenken ist erforderlich (wir als Unternehmen statt wir als Abteilung).
•    Der Mensch steht im Mittelpunkt – er bestimmt, welche Informationen zu ihm kommen.
•    Vom Push- zum Pull-Prinzip: Ich kann mich nicht mehr darauf verlassen, dass mir relevante Informationen zugetragen werden.
•    Mit Gewohnheiten brechen, wie z,B,: keine E-Mails mehr, sondern nur mehr posten im Portal, keine (Ablage)Struktur für Files, sondern Tagging und vieles (was man im System macht) ist öffentlich sichtbar und somit transparent.

Wie ging‘s dann weiter?

Trotz gemischter Kritik, erhielten die Verantwortlichen grünes Licht vom Vorstand. Er hatte den Weitblick und das Verständnis, dass mittelfristig kein Weg an diesem Kulturwandel vorbeiführen wird.

Mitarbeiter werden zu Botschaftern in eigener Sache

Auf Basis der Erkenntnisse aus dem Pilotbetrieb, erarbeitete die Projektgruppe weitere Use Cases. So warb die Bank auf Anraten von DCCS „HIP-Botschafter“ aus allen Abteilungen anund machten sie zu Multiplikatoren. Damit erhielten sie frühzeitig Informationen  – mit der Aufgabe, die Abteilungscommunity zu gestalten und mit ersten Inhalten zu füllen.

Die Bank entwickelte einen Kommunikationsplan, teaserte regelmäßig die Fortschritte in einem Newsletter an, gestaltete witzige Poster und animierten mit Post-its in den Aufzügen zum Kommentieren. Das Marketing in eigener Sache gipfelte schließlich in der Ausgabe von Goodies beim Sommerfest – immer mit dem Ziel, für das interaktive Agieren in HIP zu werben.

Nach dem Go-Live setzten die Verantwortlichen noch einige Monate lang bewusst Impulse, indem  sie z.B. alte Informationsquellen abdrehten und die Informationen nur noch in Connections zur Verfügung stellten (z.B. Schwarzes Brett). Auch setzten sie zusammen mit den Fachabteilungen einige vorab identifizierte Anwendungsfälle um, die schnell Mehrwert für viele generieren konnten. So werden nun z.B. alle (abteilungsübergreifenden) Projekte ausschließlich über Communities in HIP abgewickelt. Alle Sitzungen werden über das Portal angekündigt und administriert, d.h. Terminbekanntgabe, Agenda, Protokollerstellung und -abstimmung, Präsentationen und Unterlagen werden in HIP publiziert.

Die ersten Reaktionen reichten von Euphorie („wie eine Google Suche“) und Erleichterung („endlich keine Mails mehr“) über Ungläubigkeit („und ich darf das wirklich verwenden in der Arbeitszeit?“) bis zu Frust („schon wieder ein neues System“) und Verzweiflung („da kenn ich mich nicht aus, so ein Blödsinn“). Heute, ein Jahr nach Go-Live, sind viele der über 900 Anwender „dafür“, manche aber auch noch immer „dagegen“. Der Kulturwandel vollzieht sich langsam und wird noch eine Zeit lang dauern.

Fazit: Was hat sich verändert in der neuen Arbeitswelt der HYPO NOE?

Die Mitarbeiter

•    verschicken weniger E-Mails, arbeiten einfacher abteilungsübergreifend zusammen und stimmen Inhalte schneller ab.
•    finden leichter den richtigen Ansprechpartner, diskutieren und entscheiden transparenter.
•    generieren durch Empfehlungen Relevanz für Kollegen und lernen von einander.
•    bestimmen selber, welche Informationen zu ihnen kommen (Folgemechanismus) und suchen nicht mehr so lange.
•    trauen sich, auch öffentlich zu kommentieren.

Die Eckdaten des erfolgreichen Projekts:

•    drei Jahre,
•    zwei Personen Kernteam (+2),
•    Rollout in zwei Phasen,
•    nach zwölf Monaten lag die Nutzung bei 94 Prozent lesend sowie 29 Prozent erstellend,
•    41.900 Einträge wurden verfasst, 215 Communities (42 öffentlich, 173 geschlossen) eingerichtet und betrieben und ca. 1/3 weniger E-Mails verschickt.

Was hat das Unternehmen daraus gelernt? Der Kulturwandel, der mit der Einführung eines sozialen Intranets einhergeht, hat viel größere Dimensionen, als den Beteiligten anfänglich bewusst war. Heute würden die Verantwortlichen viel früher einen professionellen Kulturdesigner mit ins Boot holen und jeden Aspekt, jeden Projektabschnitt mit entsprechenden Maßnahmen begleiten.

Besonders positiv ist, dass die Bank vermehrtes Interesse aus der Branche wahrnimmt, Anfragen von Unternehmen erhält und erfreut feststellt, dass neu eintretende Mitarbeiter das System positiv aufnehmen.

 

 
Die Autorin:

Gabriele Monk MSc (Strategisches Informationsmanagement) arbeitet seit sechs Jahren bei HYPO NOE im Projekt- und Prozessmanagement und ist verantwortlich für das Dokumentationswesen (Organisationshandbuch). Beim Projekt HIP war sie Initiatorin und fachliche Projektleiterin. Zurzeit beschäftigt sie sich mit dem Aufbau des internen Informations- und Wissensmanagements und hält regelmäßig interne Schulungen zu diesen Themen ab.

monk@wissensmanagement.net


Veröffentlicht in der Zeitschrift Wissensmanagement 08/2015

 

 
Ihr Ansprechpartner
Ronald Bürscher
rb@dccs.at